一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，
二、海尔的发展战略
俗话说：“无规矩不成方圆。”任何一家企业为了管好人，都建有一整套管理制度，但是在“管好”人的同时，是否就等于“用好”人呢？各种管理模式的实施，确实给企业带来了场所整洁、车间整齐、不良品减少、效率提高等企业景观和效益，但是人在重重管理之下“自由度”越来越小，只是简单的工作经验的重复使用，满足于既得利益的员工，任劳任怨，就成了“优秀员工”，而不满足于个人价值现状体现，追求个人价值最大化的员工，对这种“画地为牢”的工作方法极为不满，在这种心态下工作自然不能令人满意，或者被炒鱿鱼，或者主动跳槽。
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，由于片面地追求约束性的管理，而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象，“管人”与“用人”的矛盾就十分的突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。
因此人事管理制度在约束和规范人们行为的同时，更应该成为激励人们奋发上进的机制。奖励的获得往往是在严厉的约束之下、有限的范围之内、个人的部分能力因其适应而得以体现。如果其能力不能适应，奖励就不可能获得；在有限的被约束的范围之内，个人能力的全面体现更是难乎其难。
员工价值的最大化需要机会和“自由度”，也就是说企业要在制度以外创造出更大的空间，可以让员工们自由、轻松地发挥能力。发展空间的存在是员工自觉勤奋工作的前提，而这种发展空间不是招聘时企业向其描述的晋职晋级愿景，而是在实际工作中可以发挥个性能力，在其价值实现后的及时褒奖。
但是我们如果轻视约定的特定工作内容和规范的操作程序，夸大了“自由度”，新的矛盾又会因此产生。企业必须追求员工个人技能熟练程度的不断提高，强化员工的专业化程度，提高企业的效率，因此不可能给员工更多的自由选择余地，由他们去发挥自己的个性特长。
面对现实，我们不得不考虑另辟蹊径。
首先从制度着手，改变一些无关紧要的约束性条款，使制度本身变得宽松，并留下修改制度本身的余地，让员工明白制度不是永久性的约束条款，在员工普遍接受和适应制度约束的前提下要减少惩罚性条款，增加激励性内容。
其次,将枯燥乏味的操作技能熟练程度的提高与喜闻乐见的娱乐活动相结合，比如开展岗位技能演练表演、技术擂台比武等等，在娱乐性的活动中，让员工体现自我价值，促进技能素质的提高。
再次，将福利活动、社会公益活动、企业文化活动全部交给员工去操作。我们曾组织了数次近千人的游园活动、数百人的团队旅游活动和各种各样的体育文化活动，这些活动没有任何高层领导参与组织，而是由工会临时组织一些自愿参加的活动积极分子来操办。参与组织的员工有了“参政”感，就有了使命感，在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长，在这个平台上就能淋漓尽致地发挥，企业从中也发现了具有组织能力、宣传鼓动能力的不少可用之才。
管理和被管理是企业的永恒矛盾，为员工创造发挥个性特长的空间，创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、并能充分发挥每一个人智慧的场所，就能使这一矛盾淡化；人事管理制度是一种约束，但更是一种激励，合理的人事管理制度就能化“管”为“用”。
评估≠考核
管理员工的目的就是为了使用好员工，从管理到使用的中间就是评估。经验表明：公正、客观地评估一个员工比管理好一个员工更难。为了表示对员工评估的公正和公平，企业往往制订了详细的考核制度，但在实际工作中，考核不能正确地衡量一个员工的实际工作能力，它只是一个员工遵守纪律程度和本职工作业绩的分值化表现，对于员工的个性能力特长，考核体系是无法表现的，因此对于员工的评估不能简单地等同于考核。考核只能作为评估的一个参考。
我以前在制造业从事管理工作时，也建立了考核制度，并且不断地加以补充完善，致使考核体系包罗万象。制度建立之初，效果也确实很好，员工们的许多不良陋习也改变了，上班按部就班，生产秩序变得井井有条，企业风气焕然一新，文明程度大大提高。
但是一段时间以后，问题也就暴露了出来，一些十分“听话”而智力很平常、缺乏可挖潜力的员工，每个月都能拿到考核高分，而那些富有灵气、有相当潜力可挖的员工，由于在特定的工作环境中其个性技能无法得以体现，考核又不可能有这方面的加分，同时这些员工往往有“不拘小节”的举动，如在角落里抽根烟、信手摘了朵花什么的现象，他们的考核分值反而比平庸者低。如果坚持这样的考核制度，这些富有潜力的员工就会失去工作的兴趣，对考核制度表现出极大的反感、抵触情绪。
因此，死板的人事考核制度可以规范平庸者的行为，并激发其工作热情，却会伤害部分高智商者的进取精神。当一家企业的人事考核制度成为平庸者的激励机制和潜在人才的枷锁时，一部分有潜力的员工就可能流失，这部分员工的流失，就等于流失企业的明天。
那么，如何才能做到既能激发平庸者，又能挖掘人才呢？
这就需要在考核制度之外建立起个性特长评估制度，这种评估制度不像人事考核制度那样刻板，它可以采取灵活的方式，诸如民主评议、问卷调查、个人问讯、个能检验等等方法，当然这项工作所面对的不是所有员工，而是经调查后圈定的部分对象，但是这些对象要不断的更新。
个性特长评估制度作为人事考核制度的补充，要成为人力资源部门或人事管理部门的一项日常工作。个性特长评估的内容应当包括组织能力、宣传能力、社会活动能力、语言表达能力、协调能力、自我克制能力、团队合作能力、奉献精神、专业工种以外的各项技能等等，这些能力在分值化人事考核制度中是很难体现的，而这种能力可能正是企业管理和营销中所缺少的。合理的人事管理制度就是要发现、挖掘、培养就在身边的人才。
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