一艘航船失去前进的方向，它就会在大海中漫无目的的飘荡；一个人没有自己的理想，他的一生就会蹉跎而过；一个企业没有自己的经营战略，它就会随波逐流、迷失自己的发展方向，最终碌碌无为，不是在竞争中倒下，就是在沉默中死亡！　　企业奔跑的缰绳—企业战略　　毛主席说：“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，它的潜台词就是最终一定要打败敌人。但是，现在企业的竞争态势已发生变化，竞争程度更加激烈，在商战中的企业必须在战略上和战术上都高度重视竞争对手，用一句比较时髦的话来诠释今天企业之间的竞争那就是“与狼共舞，尽现英雄本色，不管你是羊羊羊还是七匹狼”。　　运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用；而这句话，运用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能一失足成千古恨，甚至招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。　　掀起你的盖头来　　一、企业经营战略理论的产生与发展过程“战略”这个概念最初只存在于军事领域，它的本意是指对战争全局的谋划和指导。战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。 《孙子兵法》是历史上最早一部专门研究军事战略的巨著。全书十三篇，篇篇讲的都是“兵权谋”——即战略。德国军事战略家卡尔。冯。克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用。战略这一军事术语，把它引入到经济大战场中来，才有了企业总体战略，营销战略、人力资源战略、财务战略等职能战略。　　诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业，并进入决策层。而在战争中形成的战略思维特点也随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通农家乐T分析是战略外部环境的基本分析工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST是四个英文单词第一个字母的所写，P是政治的（Political），E是经济的（Economic ），S 是社会的（Social）， T是技术的（Technological）。　　二、五种力量分析模型这是由迈克尔。波特于20世纪80年代提出的，该模型被用于竞争战略的分析。它包括供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同行业的公司间的竞争。　　三、雷达图雷达图是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。它主要从收益性、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标来分析。　　另外还可以用价值链分析、因果分析、SWOT分析、SPACE分析、波士顿矩阵分析等方法。　　是是非非论战略我相信许多人会持有这样一种观点：企业经营战略对企业的发展是不起作用的，或者说有一点作用也是微乎其微的。在他们的眼里，战略只不过是一些文字的组合，战略只是文字的游戏；战略只是喊口号、只是标榜企业；战略只是领导人心血来潮时的狂想；战略只是流于形势的，一个永远都不会实现的残梦；制定战略只是白白浪费时间、金钱、人力。我把上述观点称为“战略无用论”或“战略悲观论”。　　难道经营战略真如他们所说的那样捞民伤财、微乎其微、弱不禁风吗？难道战略真的是无用吗？答案是否定的，其实持有“战略无用论”的人根本不懂战略的心。首先，他们不明白企业经营战略的真正涵义。其次，他们本身没有制定出科学的可行的有效的战略。最后，战略制定出来以后没有真正执行或者实施中没有有效控制，缺乏战略管理。其实，企业经营战略对企业的发展起着至关重要的作用，可以说没有战略企业将寸步难行，或者说企业虽然往前走但方向不对，最终会陷入沼泽而不能自拔。　　企业经营战略就像企业的大脑，采购、研发、生产、销售、财务等是企业的四肢，受大脑的指挥。大脑紊乱，四肢功能就会失调，发生摩擦和冲突。科学可行的企业经营战略有利于企业明确前进方向，减少发展的盲目性；有利于企业持续健康快速发展；有利于调动员工积极性、主动性和创造性，发挥每个人的才能；有利于提高企业的凝聚力和向心力农家院，对企业的发展充满憧憬和信心；有利于全面提高企业各项管理，提升企业管理平台。　　风风雨雨显英雄实践出真知，企业经营战略究竟有没有效只有企业从市场竞争的洗礼中才能够真真切切的感受到。人有病，必须医治，才能强身；无病，也需要长期保健，才能壮骨。企业何尝不是如此。而现实是企业有病不知，或是治标不治本，更何况保健？殊不知，大发展带来大隐患，小发展、不发展已是病魔藏身，我国的许多企业在此方面已经被折磨的面目全非、伤痕累累。统计资料显示，我国的企业平均寿命为3——5年，为什么会出现这些短命企业，从根本上讲，他们缺乏经营战略，只是做一天和尚撞一天钟，被动的跟着市场跑。　　十多年以前，可口可乐公司在北大校园里举行促销活动。任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用公司所提供的产品——可口可乐。公司的慷慨之举使得偌大的饭厅里排起了长队，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中的大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销活动的创意，甚至会怀着些许的敌意来称道洋人的精明，而我们更为外国企业的战略眼光所折服——15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3％。无独有偶，继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访象牙塔了。我想无论是可口可乐还是雀巢他们的赠送等各种营销策略，摆的都是鸿门宴，他们为什么赠送，他们想的是未来的市场份额，他们早已在心中确定好了自己的战略。　　再看看中国的企业，昔日飞黄腾达的“巨人集团”，昙花一现的标王“秦池”等等，中国辉煌的企业为何大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈？我想真正的答案在于“中国的企业太需要战略，更需要好战略”，一句话：效益好从战略出，战略香自管理来。　　战略管理中的红灯我国的企业在战略的制定过程中缺少调研，缺少准确的宏观、中观、微观环境分析；在实施中缺少正确的领导和高素质的人才；在控制中，控制对象不明确，控制体系不完整，控制方式不科学等种种原因导致了我国企业在经营战略管理中存在许多缺陷。　　1、流浪汉倾向　　记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，溜到哪儿算天津旅游哪儿。管理大师彼德。德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。　　　　　　　　　  2、东施效颦   有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、 弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。 看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷跟风，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。　　3、航母情结   国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小船焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小船”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。　　4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾   有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。　　但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结北京旅游构本身的缺陷显然难辞其咎。　　5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 　　企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。例如食品公司涉足房地产领域时，任命食品厂的副总为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；等等，不一而足。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。　　企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。　　6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾 　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。　　7、亡羊补牢：评价时机不当 　　不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。　　但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较拓展训练流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。　　成功自有道一、不要滥用战略，不要对战略一知半解就乱制定乱执行战略。企业要在全面了解战略内容，按科学的步骤和流程，在客观翔实的调研资料基础上，制定切实可行的战略，企业不能夜郎自大、闭门造车，制定出空洞的战略。　　二、要从早期就关注战略，减少决策随意性。战略的塑造需要一个长期过程，等到企业发展出现问题时再制定和实施战略就为时已晚。企业不要“摸着石头过河，走一步看一步”，市场竞争变化迅速，商海越来越深，已经无法摸到石头了，再往前走就有被淹死的可能。企业在不同的成长阶段应该把握住自身发展特点，在战略的指引下健康发展。　　三、要制定“活战略”，战略应具备两重性，是预见计划和突发应变的组合，充分考虑到不确定因素的影响。根据环境的变化，及时调整战略内容，做到“形散而神不散”。“静若处子，动若脱兔，谋定而动，伺机而行，胜不骄，败不馁”是我们所追求的最高战略境界。　　四、战略制定出来后，要及时、规范执行，不要束之高阁，不能高枕无忧，不能放在书架当成装饰品。　　五、领导高度重视，加强战略管理。一头羊领着一群狮子打不过一头狮子领着的一群羊，这说明了领导的重要性。企业战略实施更需要企业领导人的亲自抓起。　　六、战略要细化，结合目标管理的方法，战略目标要层层分解，层层落实。　　七、组织结构要调整和优化，克服传统组织结构的弊端。组织要沿用业务流程和价值链的概念和方法，界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，紧接着设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。　出处：中蓟县旅游国创业经营网 蓟县农家院