不久前，复旦大学管理学院“总裁高级研修班”的人力资源课上，中国战略与管理研究院首席专家刘红松为学员带来了一个人力资源管理方面的案例，让大家分组讨论。他希望通过这种方法让学员们明白，人力资源管理的核心是什么；在企业从小到大的发展过程中，应该如何处理好人事集权与分权的关系。
案例
10年前，乔国栋和同事老傅一起从某汽车制造厂辞职，开办了一家只有10个人的汽配站。老傅懂技术，有手艺；老乔则管公关，干销售，生意越来越红火。
3年后，他们成立了一家汽车配件股份有限公司，老乔出任董事长兼总经理、营销副总；老傅则任生产副总，厂区布局、车间设备采购、4位车间主任人选和第一批生产工人招聘都由老傅负责。
在相当长的一段时间里，公司在用人方面是对各车间主任和科室负责人大胆放权，手下人的招聘、委派、考核、奖惩都由这些中层说了算。
但随着公司规模的增大，员工已经扩大到340人，老乔渐渐发现，各部门各自为政现象突出，员工士气不断下降，原来“大家庭”的气氛正在消退，于是他赶紧和公司管理层商量，再三讨论之后，公司决定设立人事办公室，隶属生产厂长。
公司财务科有位叫郭翰文的年青人，是乔总的亲戚，几年前从一所大学工商管理系毕业后加盟公司，负责管成本控制。他的人缘甚佳，但一直不喜欢做财务，而喜欢与人打交道。这时他毛遂自荐，当上了人事办公室主任。
小郭新官上任三把火，首先向各车间主任发出书面通知：“为适应公司发展，公司决定将全厂员工的人事工作集中管理，以后各车间一切人事方面的决定未经人事办公室批准，一概不得擅自行动。”
这一下子引起各车间主任的不满，他们经常抱怨说：“如今奖励、惩罚、招聘和辞退的事，我都没了权，还怎么管工人？公司业绩不下滑才怪呢！”
评论1：该分权就不能集权
讨论以后，第一组同学的代表首先表态，“经过思想碰撞，我们得出几个比较一致的中心观点。”
他表示，首先，该公司在成立人事办公室，进行人事制度改革时，没有把制度的制定权和执行权区分开。此前该公司的人事权是全部下放，后来却又将其全部收回，非常不恰当。因此他建议，等乔总回来，第一步应是把所有部门负责人召集在一起，共同讨论人事制度的流程。
其次，在创业初期，由车间主任负责人事的做法行之有效，但时间长了就显得不太合适，出现车间各自为政的现象，这时再想完全把权收回来，一定会激化内部矛盾。所以不如把部分人事任免权、奖惩权下放到车间，使车间的人、事不会完全分离。
第一组同学讲完后，刘红松提醒道：“这里请同学们思考一个问题：人事的集权与分权问题，是许多企业由小到大过程的演变。
接下来，第二组同学表示基本赞同第一组的意见，不过他们补充说，问题的根源在于乔总对人力资源的重视度不够。此外，人力资源部门本来应该提高员工士气，但现在却要与下面业务部门争权，忘记了自己到底应该做什么。
从组织架构来看，人事办公室设在工厂下面也不合适。正确的做法应该是设在总经理下面，由乔总直接主管；其职责是制定标准、制度，再由车间主任根据这些政策来决定是否辞退员工，依法行事。平时，人力资源部门则应关注人员的发展培训、招聘流程、岗位职责等相关事宜。
评论2：人事办公室级别不合适
第三组同学认为，该企业前后两次人事管理方法都不恰当。“起初，老乔搭班子的时候就有不妥，车间主任的权力过大，可以凭个人好恶去擅自开除员工。设立人事办公室是一次积极的尝试，但人事办公室的级别不合适，因为与车间属于平级关系，容易引起扯皮与争权，而且职能不清。”
此外，他们还认为，安排小郭出任人事主管也不合适。小郭是做财务出身的，之前的工作往往是“见物不见人”，而且又太年轻，第一次下达的通知就没有人情味，缺乏处理复杂关系的能力。
所以，第三组同学建议，可以先把生产厂长任命为总经理助理，听取下级意见，等企业发展到一定程度，再设立级别更高的人事部门。不过到时候，再由小郭出任人事主管已经不太合适，“既然小郭喜欢与人打交道，他可以去负责营销工作。”
听到此，刘红松问大家：“做财务的人到底能不能做人力资源或者行政工作呢？”一位学员站起来说：“我们公司的人力资源总监就是做财务出身的，而且做得非常出色。因为他更懂得如何去量化管理，工作效率很高。”刘红松点点头，“是的，只要精通员工心理，人力资源主管由怎样的人来做都没有固定的模式。”
最后，刘红松点评道：“人力资源管理到底应该管什么，可以用16字加以概括，即人尽其才、事得其人、人事相宜、人心相融。从战略层面来讲，战略到哪，人力资源也要跟到哪。比如企业要5年后扩张到什么程度，人力资源部门就要提前考虑好人员准备，毕竟人才是第一位的。所以国外有很多人认为，人力资源总监（CHO）的级别应该高于财务总监（CFO）。”
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