这次在奥兰多的ASTD会议上，特别认真听取了Marc Rosenberg的讲座，Do You Have the Right e-Learning Culture?/你的（企业）是否有合适的电子化学习文化？结合笔者的工作经历，对于这场讲座特别有感触。

从标题上看，似乎这是一场关于电子化学习（eLearning）在企业文化的讲座，但实际上这是一场关于电子化学习在企业战略规划或者说是企业应用电子化学习的定位的启发性讲座。这场讲座特别适合以下三类企业的学习与发展部门主管：

* 刚启用电子化学习不久的企业

* 在使用电子化学习时遇到很多问题的企业

* 使用电子化学习一段时间，但准备重新定位电子化学习的战略定义来促进企业竞争力的企业

首先，从战略上看，将eLearning在企业发展中的定位很重要。eLearning在企业中发挥的价值，在很大程度上取决于实施主管的愿景。用一个大家都熟悉的《三个泥瓦匠》的故事做比喻：印度国王哈里什和儿子打猎途经一个城镇，空地上有三个泥瓦匠正在工作。哈里什国王问那几个泥瓦匠在做什么。第一个粗暴地说：“我在垒砖头。”第二个有气无力地说：“我在砌一堵墙。”但是第三个泥匠热情洋溢充满自豪地说：“我在建一座宏伟的教堂！” 在企业中实施电子化学习项目就好比在修建一座宏伟的建筑。学习与发展部门是从服务于员工学习（垒砖头）开始，进而服务于企业需求（砌一堵墙），从而最终达到争强企业竞争力，提升企业的变革和发展（修建一座宏伟的教堂）。 若事先没有“修建一座宏伟的教堂”的愿景，那么一个失败的电子化学习又将诞生。

然后，从评估标准看，学习与发展部门需要确定什么是成功的电子化学习。是用开课数量和选课率来衡量，是从学费的收取和定制课件的合同签订多少来衡量，还是用各个部门的推广程度，员工的反馈度，学习发展规划与业务部门战略的一致和影响力来衡量成功的eLearning。

之后，对eLearning的广泛定义：是只专注于正式学习（面授和网络授课）？是采用混合式学习方法（使用各种有效的工具，资源，和员工经验来增加培训和工作的相关性）？还是最终服务于工作绩效？

关于其他考虑因素：
学习发展部门和IT（信息技术部门）--- 由于电子化学习的实施，学习与发展部门不可避免的要和信息技术部门打交道。双方常常站在同一个问题的不同立场上争论。比如信息技术部门常常抱怨学习发展部门的人 “总是想要最新的技术，而不顾公司的信息安全规则”，而学习发展部门的人则抱怨信息技术部门监管太多，反馈太慢，等等。因此，改善两个部门的关系对于电子化学习的实施是一个重要方面。

管理和监督----一个能有提供效管理和监督电子化学习手段的学习发展部或者委员会，能极大的促进企业内部知识的创造和资源的共享。梳理用户和管理的关系，为高层提供战略服务信息，从而更能够促进电子化学习的发展。

交流和变革管理---- 这是一个常常被忽略的却又很重要的领域。很多企业是在启动了电子化学习项目以后，或者问题出现后才发现要做好这块领域的功课。Marc Rosenberg提出了九条定律。但在讲座里着重阐述了三条：
1. 交流和变革管理需要获得企业内各个阶层的支持，尤其是一线经理或小组长的支持；
2. 在变革来临前就做好变革管理的准备工作；
3. 理解抵触变革和缺乏变革能力的不同。